在企業經營中，你是否有遇到以下問題：

本期《極簡戰略落地》課程主要圍繞達成戰略共識與實現戰略落地兩部分，為企業在戰略規劃與執行中常見的難點、痛點、堵點進行分析及改進建議。

秦始皇統一六國后所做的第一件事，就是建立統一度量衡、文字等標準，本質上是在統一國家治理的語言標準。企業在管理上也應該如此，因為企業每個部門、每個員工可能對于戰略都會有不同的理解，而統一語言就是將企業內部對戰略的共識、對事物的認知形成統一，以同一體系的語言去思考問題和執行戰略。

語言是由一系列名詞以及名詞解釋構成，整個團隊共同認可約定俗成的一套標準。若企業未能形成統一的語言體系，就無法對新員工進行同頻對話，容易產生“語言排異”現象，進而導致組織無法支撐起戰略和人才流失。

很多企業會把經營不善歸根于“問題”，例如“疫情影響”、“員工素質偏低”、“員工流失嚴重”等。其實在很多時候，企業遇到的問題都不能稱之為問題，更多的是“癥狀”，甚至有些連癥狀都不是，只是階段性的某種情緒的表達。管理中有六個基本的概念：癥狀、問題、原因、策略、計劃和結果。

3.1不同發展階段的戰略選擇

企業戰略可以根據不同的階段來進行描述。萌芽期關鍵在于概念，需要開發部來塑造，指向是業務原型；起步期強調的是性價比，通常由銷售部來驅動，指向新客戶；發展期需要注重滿意度，由交付部門維護，指向老客戶的長期服務或二次購買；成熟期強調差異化，將由技術部支撐滿足客戶的差異化需求，指向是新模式。

在戰略轉型過程中，第一步是銷售驅動，第二步是服務驅動。服務驅動的本質就是可承諾，找到客戶的痛點，對交付進行升級和優化，站在客戶的角度去讓客戶放心，從而對組織產生信任和依賴。從銷售驅動走向服務驅動，需要通過高額的客戶滿意度和明顯的差異化特征，并給予客戶可承諾的交付。

3.2不同業務組合的設計原則

隨著企業戰略的升級，業務的數量和種類也開始發生變化，此時很多企業會開始走向多業務擴張的道路。開發多條業務會滿足企業“做大做強”的內心渴望，但是“做大”和“做強”之間似乎并沒有必然的邏輯，能夠“做大且做強”的企業是少數，多數處于“大而不強”的狀態。企業的業務可劃為四個分類：基礎業務、個性業務、貴族業務和明星業務。

這四大業務之間可以相互轉化，基礎業務可增加一些功能成為個性業務，個性業務通過外部合作形成貴族業務，貴族業務通過標準化、流程化和信息化形成明星業務，過氣的明星業務通過降低某些配置又可以成為基礎業務，幫助企業更好的獲客引流。企業需要建立起持續開發明星業務的能力，匹配其他三大業務進行協同，才能激烈的競爭環境中始終保持優勢的地位。

支撐起企業戰略的往往有四點，分別是機制活力、組織能力、產品張力以及客戶潛力。管理者需要以戰略目標為導向，串聯起機制、產品、組織與客戶，進而實現戰略的有效解碼。

關鍵職能部門要有“外包思維”，不要把自己看作是一個職能化、任務導向的部門，而要把自己看作是能實現戰略目標，能夠獨立交付價值的外包公司。因此每個部門需要理清楚產品是什么，客戶是誰，標準是什么，收益是什么，責任有哪些。同時也要圍繞這五點展開結果描述，講清楚自己創造價值的“生意模式”。

1.1重新定義“產品”

產品是本部門能夠獨立創造的價值載體。舉例來說，汽車是銷售部獨立創作的價值載體嗎？不是，汽車是生產部或技術部獨立創作的價值載體，銷售部的產品不是“汽車”，而是“銷售方案”，汽車只是銷售方案這個產品的原材料。因此，銷售部圍繞“汽車”本身來分析討論市場是沒有價值的，而應該跳出“汽車”本身來思考整體的解決方案。

1.2重新定義“客戶”

客戶的定義應該是你為誰產生價值，誰就是你的客戶。客戶可以分為兩大類，一類是外部客戶，另一類是內部客戶。同樣以汽車公司的案例來說，銷售部的客戶肯定是外部客戶，也就是購買汽車的消費者；而生產部或技術部的客戶則應該是內部客戶，也就是你要交付的對象。比如引擎、變速箱和底盤是由生產部制作并由裝配部組裝在一起。如果將生產部想象為一個獨立的組織實體，則生產部的客戶就是裝配部，而交付的產品是引擎、變速箱和底盤。

在工作當中，當某個領導提出了一個問題希望大家參與討論的時候，每個人都會熱烈的發表見解，并且給出不少自認為很有價值的意見，但幾乎每個人都表示不會對結果負責任，把決策的鍋甩給了老板。這種只管建議卻不負責的行為稱為“語文式思維”，即用一堆文字來表達自己的看法、想法，但語文卻沒有統一的標準答案。在企業經營當中，企業應該轉化為數學式思維，因為數學可以有標準答案，能夠使我們以結果為導向。

舉例來說，在入住率達到80%以上的小區里，有家小賣部一年營業額達到50萬，刨除成本凈賺8萬。接下來老板如何能夠讓收益連續三年翻番呢？

如果用數學思維來解答，可以列出公式：小賣部的銷售額=成交客戶數*客均消費次*次均消費額，第一年是小賣部的起步期，起步期強調銷售驅動，因此這個階段的重點工作是增加人氣，可以通過低價引流的方式解決“成交客戶數”的問題；第二年隨著小賣部逐漸穩定及入駐的業主增多，小賣部也進入到發展期，要開始考慮與同行競爭的問題，發展期強調的是員工能力驅動，需要解決“客均消費次”的問題，可以通過附加服務來提升數據；第三年度過了服務競爭的階段，那么將迎接強調技術驅動的成熟期，需要提升“次均消費額”，所以可以通過調整商品結構等內容完成導流。

這個數學公式稱為“驅動公式”，所形成的要素就稱為“驅動要素”，驅動要素具備四個特點，簡稱SCRM，S指“穩定性”，即在相當長的時間里，這些要素可以不變化；C指“可控制性”，即這些要素都是通過自身的努力能夠提升的要素；R指“結果性”，即只要這些要素提升了，必然會帶來結果數據的變化；M是“可衡量性”，即這些要素都能夠用數據來測量、統計和評估。

管理者想帶領團隊圍繞公司戰略目標“跑長途”，就需要“儀表盤”來指引過程中的決策行為。管理者要根據“管理儀表盤”來配資源、找策略、訂計劃、做評估等，同時它也能監控戰略的執行進度，精準的界定問題、分析問題、解決問題、獲得結果。

要想做出合格的“管理儀表盤”，就不能僅僅依靠結果性指標，還需要制作過程性指標，甚至要做到行為性指標。管理者需要在面對新業務、服務新客戶、帶領新團隊、開發新市場時不依靠固有經驗也能夠有效的從現狀達到目標。

1、戰略不是企業家一個人拍板的，而應該是跟團隊共同確定的。企業家可以先提出大概的戰略方向，再與團隊共創，對戰略進行精準描述。例如服務哪些客戶，制造什么產品，創造什么價值等。

2、在企業戰略發展過程中，重點應該圍繞組織的沉淀和戰略的選擇。選擇的背后就是價值觀，是主張價值導向還是機會導向。價值導向是有根的，機會導向就是什么掙錢去做什么，這個就是我們選擇的邏輯。組織沉淀與優化便是為了匹配所選擇的戰略渠道。